Zaprosiliśmy na łamy naszego bloga dr Agnieszkę Pieczyńską. Znaną konsultant zarządzania z ponad 20-letnim doświadczeniem w biznesie. Specjalistkę wspierającą managerów największych firm w regionie. Rozmawialiśmy o wyzwaniach związanych z zarządzaniem zespołem.
Dzień dobry Pani Agnieszko. Dziękuję za spotkanie i możliwość zadania kilku, zapewne nurtujących niejednego managera, pytań.
Dzień dobry, dziękuję za zaproszenie, jest mi bardzo miło.
Zacznijmy zatem od razu prosto z mostu. Jak motywować pracowników?
To jedno z najczęściej zadawanych mi pytań. Z reguły pod tym pytaniem kryje się oczekiwanie metody, która sprawi, że ludzie będą zawsze, a przynajmniej często, właściwie realizowali powierzone im zadania. Mamy nadzieję, że w praktyce istnieje jakiś uporządkowany sposób, dzięki któremu można zarządzić tak złożonymi zjawiskami, jak ludzkie emocje i wola.
A nie można?
Niestety nie można. Nie istnieje taki sposób. Większość z nas nie potrafi tego skutecznie robić w odniesieniu do siebie samych, a chciałoby potrafić robić to wobec innych.
Brzmi to niemal jak klasyczne „nie da się”.
Jednak, żeby nie było tak beznadziejnie, powiem, że jako liderzy nie jesteśmy w tym obszarze zupełnie bezradni. Ludzkimi emocjami nie można zarządzać, ale można je wzmacniać i ukierunkowywać, co może skutkować bardziej pożądanymi zachowaniami. Pamiętajmy jednak, że jest to działanie ciągłe. To raczej rodzaj świadomego funkcjonowania w relacjach z pracownikami niż przeprowadzanie akcji pod nazwą „motywowanie”.
Tutaj moje pytanie przeradza się zatem w „jak motywować”?
Zanim powiem o pewnych praktycznych receptach, chciałabym doprecyzować, że motywacji z perspektywy psychologicznej, bliżej do emocji niż do postawy. Postawa charakteryzuje człowieka przez dłuższy czas, a emocje, wiadomo, pojawiają się i znikają. Ich siła zależna jest od bardzo wielu czynników, nie tylko sytuacyjnych. Zależy np. także od kondycji psychofizycznej człowieka.
Chcę przez ukazanie tych różnic powiedzieć, że nasza uwaga menedżerska powinna raczej koncentrować się nie na motywacji, ale na budowaniu zaangażowania. I choć oba terminy bywają używane zamiennie, nie są tym samym. Zaangażowanie to rodzaj trwalej w czasie postawy. Zjawisko znacznie mniej labilne niż motywacja. Ponadto, pracownikowi zaangażowanemu łatwiej uzyskać dobry poziom motywacji. Motywowanie pracowników niezaangażowanych to proces trudny i kosztowny. Czasami sądzę, że zupełnie nieopłacalny.
Zresztą, jeśli już mowa o motywowaniu, to ja zalecam dla szybkich efektów, przede wszystkim przestać demotywować.
A na co menedżer powinien uważać, aby nie demotywować?
Każdy menedżer powinien mieć powieszoną nad biurkiem listę rzeczy zakazanych; takich działań, które obracają zaangażowanie ludzi w pył. Na tę listę należy wpisać, m.in. wszystkie te, które obniżają poczucie bezpieczeństwa i uniemożliwiają zbudowanie zaufania, np. nieszczerość, niedotrzymywanie słowa, podawanie niejasnych, sprzecznych informacji niemających oparcia w faktach. Zaangażowanie pracownika znika w obliczu poczucia niesprawiedliwości; gdy jego wynagrodzenie jest nierynkowe i nieadekwatne do osiąganych wyników, gdy porównując się do innych, uzna, że jest gorzej traktowany, gdy czuje się źle oceniany albo gdy w ogóle nie wie, jak w organizacji postrzegana jest jego praca. Ludzie, aby móc mobilizować się do wysiłku potrzebują widzieć sens swoich działań. Jeśli takiego sensu nie daje organizacja, znajdują własny, nie zawsze zbieżny z celami firmy. Nie muszę nikogo przekonywać, że niezaangażowany zespół to słabe wyniki w skuteczności i efektywności.
To niezwykle istotne. Zwłaszcza teraz, gdy powszechna jest kultura pracy zdalnej. Pracownicy często nie wiedzą, jak są postrzegani, czy to, co robią jest dobre, czy też nie. Wiemy już na co zwrócić uwagę – powinniśmy skupić się na budowaniu zaangażowania, unikać działań, które demotywują pracowników. A jak mierzyć efektywność pracy zespołu?
Efektywność to skuteczność w relacji do użytych do jej uzyskania zasobów. Prościej rzecz ujmując, efektywność rośnie, gdy osiągamy zamierzone cele, zużywając przy tym coraz mniej np. czasu lub pieniędzy. Dlatego tak ważne jest sensowne zarządzanie procesami. To, co powtarzalne powinno być automatyzowane. Ludzie ze swoimi kompetencjami powinni realizować te zadania, gdzie maszyna albo algorytm nie osiągnie lepszych wyników.
Aby z kolei, oni mogli to robić coraz lepiej, konieczne jest ciągłe doskonalenie. Do samego mierzenia efektywności potrzebne są cele. Bez nich nie da się tego zrobić. Bez celów nie potrafimy ocenić skuteczności. Dawniej do zarządzania przez cele potrzebna była cała machina administracyjna, dzięki której gromadzono i przetwarzano niezbędne dane. Współcześnie, wykorzystując odpowiednie rozwiązania technologiczne, potrafimy mierzyć efektywność działań nawet w czasie rzeczywistym. Na bardzo konkurencyjnych rynkach, gdzie o pozycji w wyścigu o klienta decydują niuanse, korzystanie z takich możliwości to jedyny rozsądny wybór. Warto jednak pamiętać, że dobrze naoliwiona maszyna efektywności to nie wszystko; nie wolno zapominać o znaczeniu celów jakościowych. Owszem, ważne są wyniki sprzedaży, szybkość działania, obniżanie kosztów, jednak bez satysfakcji klientów, reputacji marki czy rosnących kompetencji pracowników, osiąganie wyników ilościowych dość szybko stanie się trudne, dalej wręcz niemożliwe.
O czym trzeba pamiętać przy wyznaczaniu celów dla członków zespołu?
Zarządzanie przez cele to jedna z najważniejszych metodyk zarządzania, bo jak mówił Peter Drucker: „Nie mierzysz – nie zarządzasz”. Wyznaczanie i realizacja celów mają sens tylko wtedy, gdy w zespole rozumiemy, że ma to doprowadzić do osiągnięcia konkretnych efektów. Na końcowy efekt z reguły pracuje wiele celów. Jeśli ludzie tego nie rozumieją, nie wiedzą jakich efektów się od nich oczekuje, to zaczynają pracować dla wskaźników. Widziałam wiele takich sytuacji; sprzedawca odpowiedzialny za sprzedaż w regionie, na koniec miesiąca umawia z zaprzyjaźnionym klientem dużą dostawę, która pozwala mu zrealizować wskaźnik. Kilka dni później wystawia fakturę korygującą i przyjmuje zwrot sprzedanego towaru. Osiągnął w zadanym okresie wskaźnik, zupełnie nie osiągając efektu.
Bo jaki efekt ma dać realizowanie sprzedaży? Powinien to być np. określony udział w rynku. Ten z kolei, służy do umacniania pozycji i ograniczaniu wpływu konkurencji. Wskaźnik, miara realizacji jest informacją, nie celem. Ludzie często o tym zapominają.
Jakie działania powinniśmy w takiej sytuacji podjąć, aby skutecznie realizować cele i uzyskać pożądany efekt?
Pokaż zespołowi, o jakie efekty walczycie tłumacząc, co ma być wynikiem waszej pracy. Takie podejście pozwoli na wspólne uzgodnienie celów i miar. Jeśli efektem ma być wspomniana już pozycja rynkowa, posiadając odpowiednie dane, nie będziecie mieli problemu z określeniem, jaka sprzedaż jest potrzebna do znalezienia się na takiej pozycji. Nikt logicznie myślący nie zakwestionuje tej drogi.
Dobrze wyznaczone cele zdają test z metodyki SMART. Tymczasem, menedżerowie pytani, czy ją znają, najczęściej odpowiadają, że tak. Jednak w praktyce nadal nie potrafią lub nie chcą się nią właściwie posługiwać. A w mojej ocenie, jest to jedna z ważniejszych umiejętności kierowniczych. Jako powód powyższego, zarządzający podają brak wiarygodnych danych, na podstawie których można byłoby wyznaczać miary dla pożądanych efektów. To zadziwiające, że w świecie, w którym przewagę konkurencyjną można mieć jedynie przez chwilę, gdzie codzienna walka to zmagania o rentowność i przetrwanie, zarządzający dryfują bez sensownych danych o rynku i, o zgrozo, o własnym biznesie.
Można powiedzieć, że posiadanie informacji o własnym biznesie i rynku jest podstawą do skutecznego wyznaczania celów?
Bez wiarygodnych pomiarów, bez sensownych informacji, podejmowanie racjonalnych decyzji nie jest możliwe. Mimo to nadal wielu menedżerów decyduje o działaniach swoich firm w oparciu głównie o wrażenia i przeczucia. Formułowanie celów SMART wymaga pewnej wprawy, bo o ile wyznaczanie poziomów obrotów jest stosunkowo łatwe, o tyle cele jakościowe wymagają już głębszego namysłu. Cele jakościowe są związane np. z rozwojem ludzi, satysfakcją klienta, postrzeganiem marki, jakością obsługi, itd. Odpowiednie sformułowanie takich celów i dobranie do nich miar nie jest trywialne. Pewne trudności mniej wprawionym menedżerom może sprawiać wyznaczanie ambitnych celów i jednocześnie przekonanie zespołu, że są one realne. Cele ambitne to te, których zespół aktualnie nie potrafi osiągnąć. Ich poziom kompetencji jest niewystarczający. Ludzie, aby je zrealizować, muszą zdobyć nową wiedzę i umiejętności. Muszą się ciągle uczyć. Tylko takie cele gwarantują firmie rozwój.
Ambitne cele zawsze są dla zespołu wyzwaniem. Wielu ludzi w obliczu wyzwań reaguje lękiem, a ten rodzi opór. Nie powinno nas dziwić, że gdy pokazujemy konieczność generowania kolejnych wzrostów w czasie, gdy ledwo udało się osiągnąć poprzednie, ludzie się zniechęcają, a nawet buntują. Doświadczają obawy przed porażką.
Czy da temu w jakiś sposób przeciwdziałać?
Doświadczony menedżer potrafi swój zespół wesprzeć, przekonać, że jest sens próbować i walczyć. Potrafi pokazać, że cele, choć ambitne, to nadal realne. Można do tego posłużyć się sensownymi benchmarkami, czyli informacjami, które pokażą, jak z tego typu wyzwaniami radzą sobie inni. No i warto pamiętać słowa Lema, który mówił, że gdyby ludzie robili tylko to, co wygląda na możliwe, nadal siedzieliby w jaskiniach.
Omówiliśmy już motywację, budowanie zaangażowania i wyznaczanie celów dla zespołu. Przejdźmy do trudnego tematu, który spędza sen z powiek wielu menedżerom. Jak dawać sensowny, merytoryczny feedback?
To jest dobre pytanie, szczególnie że wcześniej mówiłam o konieczności ciągłego uczenia się. Feedback, czy jak kto woli, informacja zwrotna, to określenie powszechnie funkcjonujące. Ja zaliczam je do tej samej kategorii co SMART, czy SWOT; wszyscy znają, niewielu stosuje. Natomiast poprawnie stosują nieliczni. Najczęściej, gdy menedżerowie pytają mnie, jak poprawnie udzielać feedbacku, w istocie, pytają mnie o to, jakie są metody na tzw. konstruktywną krytykę, czyli sposób na elegancki ochrzan. Bo feedback najczęściej utożsamiany jest z krytyką lub ze znacznie rzadziej wygłaszaną pochwałą. O ile wszystkie te narzędzia służą wywieraniu wpływu, o tyle feedback ma w priorytecie walor dydaktyczny, a krytyka i pochwała służą przede wszystkim regulacji emocji i relacji. Celem feedbacku nie jest wyrażanie opinii. Nie o to w tym chodzi. Informacja zwrotna to narzędzie używane w procesie uczenia. Tak, uczenia. Nie służy do wyrażania przez przełożonego niezadowolenia. Jest to informacja, która ma pomóc pracownikowi w nabywaniu nowych kompetencji; gdy się uczy. A ludzie w pracy uczą się nieustannie i dobrze by było, gdyby przełożeni w części tego procesu brali udział. I czynnie wspierali podwładnych informacją korygującą lub wzmacniającą.
Podsumowując: celem feedbacku jest wpłynąć na rozmówcę, aby skorygował swoje zachowanie lub po to, aby wzmocnić jego pożądane zachowania. Jeśli ma być pomocny, musimy zadbać u naszego rozmówcy o poczucie bezpieczeństwa psychologicznego. W przeciwnym przypadku zwiększa się prawdopodobieństwo pojawienia się u niego oporu.
Dla osiągnięcia w tym temacie wprawy warto ćwiczyć procedurę FEPU:
F – fakty,
E – efekt/emocje,
P – pytanie równoważące,
U – ustalenia.
Fakty
Ten etap ma krytyczne znaczenie dla przebiegu całej rozmowy. Jeśli nie dojdziesz ze swoim rozmówcą do zgodności co do faktów, o których ma być rozmowa, nie będzie miała ona sensu. Jeśli Ty widzisz zaistniałą sytuację inaczej niż pracownik, nie przyjmie on twojego feedbacku. To pewne.
Efekt/Emocje
Jeśli uda się dojść do porozumienia w sprawie faktów, na kolejnym etapie należy dokonać interpretacji zachowania współpracownika. Powiedz jaki efekt wywołuje zachowanie, o którym rozmawiacie, jak to wpływa na możliwość osiągnięcia wyniku, do którego dąży Jeśli sytuacja jest „delikatna” i widać, że nasz rozmówca się usztywnia, warto mówić o własnych emocjach i intencjach (po co to robisz). To podnosi poziom otwartości, a przez to zaufania. Nie bez znaczenia jest ton, w jakim prowadzisz rozmowę. Na tym etapie pracownik powinien zrozumieć konsekwencje swoich działań.
Pytanie równoważące
Ten etap pozwala ocenianemu poczuć się na bardziej partnerskich warunkach. Szczególnie gdy celem jest korygowanie jego zachowań. Tu pojawiają się pytania typu: „Co o tym sądzisz?”, „Jak się z tym czujesz?”, itp. dzięki nim dowiesz się, jak Twój rozmówca reaguje na feedback, a także czy – i jak – chce go wykorzystać.
Ustalenia
Podsumowujecie rozmowę i umawiacie się na dalsze, konkretne działania. To moment, gdy powinieneś podać instrukcje co do kolejnych zachowań, czy też dalszych etapów uczenia się. Warto w całej tej procedurze pamiętać, że przy feedbacku korygującym nie chodzi o to, aby wygrać potyczkę. Chodzi o to, aby rozmówca potrafił i chciał skorzystać z uwag. Ta świadomość celu jest bardzo istotna, jeśli ktoś chce nauczyć się, jak poprawnie udzielać feedbacku.
Na koniec powiem o tym, że bez względu na intencje i metodyczne podejście nasz feedback może zostać odrzucony. To normalne. Nasi współpracownicy samodzielnie decydują o tym, które wnioski uwzględniać w swoim zachowaniu, a których nie. Jak mówi stare porzekadło: konia możesz doprowadzić do wodopoju, ale nie możesz go zmusić, aby się napił.
Bardzo dziękuję za rozmowę
